A teljesítményértékelés témájával több cikkünkben is foglalkoztunk már, bemutatva a különböző teljesítményértékelési és visszajelzési technikákat, jógyakorlatokat. A jól és hatékonyan vezetett, folyamatos visszajelzés és egy helyes teljesítményértékelési rendszer nem csupán a kiemelkedően jól és kevésbé jól teljesítő kollégák kiszűrésére, de a munkatársak motiválására, előléptetések meghatározására, fejlesztési és talent programok kialakítására, a bónuszok és jutalmak kiosztására és a fluktuáció csökkentésére is alkalmas.

Kozma Noémivel, az AbbVie HR vezetőjével arról beszélgettünk, hogy milyen a jó teljesítményértékelés és hogy hogyan lehet vele akár csodákat tenni.

A HR szerepe és a szervezeti kultúra

Noémi tapasztalatai szerint a HR-es kollégák könnyen érezhetik azt, hogy munkakörük az adminisztrációs feladatok ellátására korlátozódik, szakértelmükre nincs szükség, amennyiben a fontos döntések -mint például az elbocsátás, előléptetés, vagy munkatárs kiválasztása- nem a szakmaiságra épül, azaz nem a munkakör elvégzéséhez szükséges elvárások, szakmai tapasztalat, teljesítmény alapján történik. Pedig az objektív értékelés kialakításához al HR szerepe – akár beszéljünk kisebb cégekről, vagy nagyvállalatokról – kiemelten fontos, és nagyban hozzá tud járulni a kollégák motiváltságához, elköteleződéséhez. Bár lényeges leszögezni, hogy a teljesítményértékelés minden esetben a vezető feladata, de a jó teljesítményértékelési rendszer alapjait a HR teremti meg. Az ő szakértelmük elengedhetetlen a munkatársak/vezetők felkészítéséhez, illetve nagyban támogathatják a vezetőket abban, hogy megfelelő módon adjanak teljesítmény visszajelzést. Amennyiben a teljesítményértékelés egy bonyolult, nehezen átlátható és túl sok adminisztrációt igénylő feladat, úgy a vezetők könnyen elvesztik az érdeklődésüket és nem tudnak a tartalommal foglalkozni. Ezesetben a HR feladata vagy az eszköz elmagyarázására, vagy a motiváció megteremtésére korlátozódik, pedig ennél sokkal többet is tehet egy jó HR-es.

Egy jó teljesítményértékelési rendszer szakmai és támogató hátterét a HR munkatársak biztosítják, de maga a vezető az, aki értékeli beosztottjait és visszajelzést ad nekik.

A munkahelyi visszajelzési kultúra a szervezeti kultúra fontos alkotóeleme, mondja Noémi. Alap feltevése az, hogy az emberek többsége nem csupán azért jár be a munkahelyére, hogy csak ledolgozza a munkaidejét, hanem fontos számukra az egyéni eredményük, szeretnék érezni, hogy hozzájárulnak a vállalat üzleti sikeréhez. A teljesítményértékelés pedig az elengedhetetlen része annak, hogy a munkavállalók azt érezzék, munkájuknak súlya van. Amennyiben jól teljesítenek, akkor fontos tudniuk, hogy elégedettek velük és fontos az is, hogy kiélvezzék ennek a pozitív eredményét. Emellett az is lényeges, hogy azzal is tisztában legyenek, ha valamit kevésbé sikeresen teljesítettek, értsék annak az okát és a következményét, tudják, hogy hogyan tudnak a problémán változtatni.

Egy jól felépített teljesítményértékelési rendszer segítségével a befektett munkának értékteremtő jellege lesz a munkavállaló számára, nem csak az önmegvalósítás szintjén. Ebből látják a kollégák, ha szeretnének többet elérni (akár pozíció, akár fizetés, akár más juttatás terén), akkor erre van lehetőség, és tudnak érte proaktívan tenni.

“Úgysem történik ettől semmi…”

Az egyik legfontosabb tapasztalat, amit Kozma Noémi eddigi karrierje során levont a teljesítményértékeléssel kapcsolatban, az az volt, hogy elengedhetetlen, hogy konkrét intézkedések kövessék. Vagyis, amennyiben egy munkavállaló kiemelkedően jól teljesít, felettesei elégedettek vele, akkor annak legyen valami pozitív következménye (elismerés,  anyagi, vagy egyéb jutalom esetleg előléptetés). Persze ez fordítva is fontos, hogy jól működjön, vagyis, ha egy munkatárs alulteljesít, időben kapjon erről visszajelzést és feljesztési ötleteket. Fontos tehát, hogy egyéb HR rendszerek ráépüljenek a teljesítmény értékelésre és a munkatársakat érintő döntéseknél figyelembe vegyék a teljesítményt. Emmellett Noémi tapasztalata szerint érdemes 1-3 hónap időt adni a negatív visszajelzés után arra, hogy a kolléga tudjon bizonyítani. Ahhoz azonban, hogy pozitív változás jöjjön létre, legtöbbször a vezetői támogatásra is szükség van.

Ha egy vezető időben és megfelelő módon jelzi a munkavállaló felé, hogy nem elégedett a teljesítményével, az hozzájárulhat az elbocsátások számának csökkenéséhez is és a közösen meghatározott fejlesztési irányok mentén az addig alulteljesítő munkatárs képes lehet a fejlődésre. A pozitív visszajelzés és jutalmazás pedig a megtartás egy másik fontos eleme, vagyis a fluktuációt csökkenti.

Amennyiben mindenki azt tapasztalja, hogy a teljesítményértékelés lezajlik ugyan, de semmi nem kapcsolódik hozzá, könnyen felesleges adminisztrációvá válik a tevékenység. Így sem a kiemelkedően jó, sem az átlagnál rosszabb teljesítménynek nincs jelentősége, a munkavállalók nem lesznek elég motiváltak a proaktív, hatékony munkavégzésre. Amenniyben azt látják, hogy az alulteljesítésnek nincs következménye, úgy a jól teljesítők motivációjára is negatívan hathat, hiszen aki szeretne értéket teremteni a munkájával, azt érezheti, hogy ezt nem fontos a vezetés számára.

Milyen akkor a jó teljesítményértékelés?

Kozma Noémi szerint érdemes lehet oly módon ránézni a jelenlegi teljesítményértékelési rendszerre, hogy megkeressük a pain pointokat, vagyis azt, hogy mi az, ami nehézséget okoz a kollégáknak a rendszer kapcsán.

A munkavállalói oldalról már beszéltünk, a kollégák akkor vesznek részt szívesen a teljesítményértékelési folyamatban, ha azt érzik van súlya és következménye. Fontos, hogy ne azt érezzék, ez egy újabb ‘leszúrás’ a főnöktől, hogy azt tapasztalják, hogy valóban a legjobb teljesítményű kollégák kapják az elismerést, előléptetést. A következmények nélküli teljesítményértékelés az egész csapat, részleg, vagy akár szervezet motivációjára és teljesítésére is negatív hatással van.

Ezt a pain pointot a legkönnyebb úgy feloldani, ha egy jól átgondolt megtartási és jutalmazási rendszer áll a teljesítményértékelés mögött, előre meghatározott következményekkel, bónuszrendszerrel, fejlesztési tervekkel. Ezt a vezetők a HR munkatársak segítségével tudják jól meghatározni.

A HR munkatársak szerepét már említettük, de fontos kiemelni azt is, hogy a teljesítményértékelési rendszer megalkotásánál, kiválasztásánál az ő szakértelmük nélkülözhetetlen. A teljesítményértékelés azonban elsősorban nem a HR feladata, hanem a vezetőké, a HR pedig a vezetők támogatása terén tud a legtöbb értéket teremteni. Sokszor azonban a HR-es feladata az adminisztrációra korlátozódik és nagy feladatot ró az amúgy is leterhelt kollégákra. Ha a rendszer megfelelően lett kialakítva, akkor a legtöbb időt nem az abból történő riportálás és az eszköz elmagyarázása veszi el, így marad idő felkészíteni a vezetőket a visszajelző beszélgetésekre, illetve arra, hogy nyomon kövessék, hogy nem csak “papíron” történik meg a folyamat. Noémi például a vezetők feedback (visszajelzési) tréningje mellett fontosnak tartja, hogy a HR-es arról mindenképp meggyőződjön, hogy a tehetséges kollégák, vagy az alul teljesítők valóban megkapják a megfelelő visszajelzést a fejlődésükhöz. Erről a munkatársakkal és a vezetőikkel történt beszélgetés során meg is szokott győződni.

A vezetők számára nehézséget jelenthet a teljesítményértékelés kapcsán, hogy nem érzik magukat felkészültnek egy értékelő beszélgetésre, túlzottan sok a HR szakzsargon és nem teljesen látják a hasznát. Ebben az előbb említett együttműködés a HR-rel nagyon fontos tud lenni, valamint érdemes több szempontból körbejárni a témát, hogy világossá váljon, a megfelelő vállalati kultúra kialakítása, a fluktuáció és a teljesítményértékelés között nagyon szoros a kapcsolat. Mind anyagi, mind szakmai szempontból lényeges megtartási technika a jól felépített és működő teljesítményértékelési rendszer. A felsővezetés számára szintén fontos, hogy jó döntést hozzanak, hogy kinek a fejlesztésébe, megtartásába invesztáljanak. A jól működő rendszer hozzájárulhat a vezetői utánpótlás belső biztosításához, az értékelés során könnyebben körvonalazódik, hogy melyik munkatárs lehet alkalmas később egy magasabb pozíció betöltésére, melyre egy talent (tehetség) menedzsment program segítségével felkészíthetővé is válik. Emellett pedig a bónuszok kiosztásánál, vagy esetleg egy nehéz helyzetben a leépítés során is kimondottan megkönnyíti a vezetők dolgát, ha tudnak a teljesítményértékelés eredményeire támaszkodni.

Mikor, mennyit, hogyan?

A mikor kérdésre nincsen egzakt válasz, mondja Kozma Noémi. A munkakör természetétől függően a havi értékeléstől az éves értékelésig rengetegféle példa és megoldás létezik. Néhány vállalatnál csak a célok megvalósulását értékeli, máshol  komplex kompetenciákat is. Ami fontos, hogy legyen rendszeres a visszajelzés, vagyis lehessen rá számítani, de a gyakoriságot a feladatok milyensége és a vállalat működése és a munkakör alapján érdemes meghatározni.

Fontos, hogy a jó visszajelzés nem csupán a feladat elvégzését nézi, hanem az odavezető utat is. Vagyis legyen a teljesítményértékelési szempontok közt az is, hogy a munkatárs mennyire volt például együttműködő kollégáival, hogyan kezelte a felmerülő nehézségeket, mennyire volt proaktív, stb. Van olyan vállalat / munkakör, ahol az egyéni értékelés mellett csoportos és vállalati szintű célokat is meghatároznak; jellemzően minél magasabb vezetői pozícióban van valaki, annál nagyobb súllyal szokták értékelni a vállalati eredményeket, hiszen annak elérésére nagyobb hatása van a vezetőknek, mint a munkatársaknak.

Egy új és nagyon jó irány lehet, amikor nem csak a felettes jelez vissza egyedül a munkatársnak, de akár a többi vele dolgozó kolléga visszejelzése is beépül az értékelésbe. Ez fontos eleme lehet a szervezeti kultúra formálásának is. Sok cégnél van kalibráló beszélgetés, mely szintén teljesebb képet nyújt a munkatársak teljesítményéről. Ekkor a vezetők egymás közt beszélik meg a munkatársak értékelését, így a különböző vezetési stílusok ötvöződnek. Különösen jól tud ez működni azáltal, hogy a megengedői és szigorú vezetői stílust kiegyenlíti az értékelés során. A visszajelzés milyenségét és nyelvezetét érdemes az adott kolléga munkaköre alapján megfogalmazni és minden esetben a bizalom erősítését kell, hogy szolgálja.

Összességében a jó teljesítményértékelés az egész szervezet kooperációját kívánja: a HR szakértelmét, a vezetőség átgondoltságát és a munkatársak tenni akarását. A rendszer kiválasztása és kialakítása lehet a HR feladata, valamint a vezetők felkészítése a visszajelző beszélgetésekre. De maga a visszajelzés adása már a vezetők feladata. A jó visszajelzést változások követik; pozitív teljesítmény esetén jutalom, juttatás, fizetésemelés, bónusz, akár előléptetés, míg negatív visszajelzés esetén fontos felvázolni, hogy milyen változásokat várunk a munkatárstól és mi lehet a következménye, ha az nem sikerül. Erre a fejlődési periódusra érdemes 1-3 hónapot adni a munkavállalónak.

A teljesítményértékelés hatására a munkavállalók motiváltabbak lesznek, proaktívabbak, látják a fejlődési útjukat és lehetőségeiket, megtanulhatják reálisan látni magukat a vezetői értékelés segítségével. A szervezet pedig elkötelezett és jól teljesítő, lojális kollégákat nyer vele, ahol biztos lehet benne, hogy az igazi tehetségek, szakemberek és lehetséges jövőbeli vezetők jó helyen vannak, fejlődni tudnak és meg tudja tartani őket az adott vállalat.

 

Kozma Noémi, végzettségét tekintve többek között mérnök és közgazdász. Szakmai karrierjét a mobil távközlésben kezdte, a T-Mobil Magyarország Kft-nél 7 évet töltött el képzési területen Oktatási Menedzserként. Karrierjét az FMCG szektorban folytatta. A Coca-Cola Hellenic Bottling Company-nál eltöltött 11 év alatt eleinte képzési vezető volt, ahol a vezetőképzés, tehetségprogram kialakítása, utódlástervezés, szervezetfejlesztés témakörökkel foglalkozott. Később klasszikus HR Business Partneri szerepkörbe lépett, ahol nagyobb szervezeti átalakítások megtervezésért és véghezviteléért felelt. 4 éve a gyógyszeriparban dolgozik HR igazgatóként. Az AbbVie Kft. innovatív biogyógyszer vállalat felső vezetőjeként stratégiai HR szemléletével járul hozzá az üzleti sikerekhez.

CX-Ray Kft.
Adatkezelési nyilvántartási szám:
NAIH_144063/2018

T: +36 30 390 0198
E: hello@cx-ray.com