Tudás, mint veszteség

Gyakori jelenség az, hogy a senior munkaerő nem tud szabadságra menni. Legalábbis nem hosszú ideig és nem a céges telefonja nélkül. A jelenléte nélkül leáll az élet, minden nehezebb döntésért fel kell őt hívni, vagy a döntést kell elhalasztani. Mennyire fáj a cégnek az ő hiánya… És mennyire fájna, ha vissza sem jönne? Hiszen a tudására szükség van.

A tudás pedig elvész, ha az ember, aki hordozza, elhagyja a csapatot. Nem anyagi természete miatt nehéz lehet felismerni, de a lexikális tudás, a tapasztalat, a kompetencia bármely formája éppen olyan erőforrás, mint a pénz vagy a gyártási nyersanyag. Viszont, ha eljutottunk erre a felismerésre, el lehet kezdeni ezt az erőforrást a megfelelő szakmaisággal kezelni.

A kilencvenes évek eleje óta a tudásmenedzsment ugyanis konkrét irányzattá, tudományos alapokon nyugvó szakmává nőtte ki magát.

Tudás, mint tőke

A munka természetes velejárója, hogy akadályokba ütközünk. Ilyenkor a senior és high talent munkaerőben bízunk, hogy megoldást találjanak. Az ő szakértelmük és tehetségük szerepe a szervezetben az, hogy az ilyen kiemelten nehéz pillanatokon átlendítsék a céget.

De mi van, ha ez a hiba nem egy elszigetelt eset? Mi van akkor, ha a piac vagy a technika, esetleg a munkamenet változása okozta, és rendszeresen előfordulhat? Minden alkalommal a kiemelkedő munkatársainkat kell a frontvonalra küldenünk? Mi van akkor, ha nem elérhetőek, ne adj Isten, elhagyták a szervezetet?

Ellenállóbbá tehetjük a csapatot az ilyen ismétlődő problémákkal szemben. Ha egy megoldás már született, azt a többi munkatárs felé is tudjuk kommunikálni, oktatni, átadni, hogy mindenki a lehető legjobb módszert alkalmazza. Időpazarlásnak tűnhet, hiszen ez nem tartozik bele a konkrét, közvetlen értéktermelésbe. A valóság az, hogy ez inkább egy hosszútávon sokszorosan megtérülő befektetés, aminek tőkéje a tudás és az idő.

Ehhez a befektetéshez azonban tudnunk kell, hogy mi a probléma, kik az érintettek, mi a megoldás, ki találta ki a megoldást, és ki tudja a legjobban átadni a többiek számára.

Tudás hordozói

A beosztottak számára jó esetben teljesen nyilvánvaló, hogy kikhez kell fordulni szakmai segítségért. De a vezetőség? A döntéshozó honnan tudja? Minél több szintje van a szervezetnek, a vezetőség annál magasabbró tekint le a hétköznapi dolgozókra. Viszonylag hamar érkezik el az a szint, amikor a döntéshozó már nem ismeri a vállalat nagyobbik részét.

Egyszerű lenne rangra szűrni, de nem célra vezető. Az általános gyakorlat az, hogy dolgozóinkat folyamatosan előléptetjük addig, amíg el nem érik a kompetenciahatárukat. Azaz egy veterán tag lehet, hogy már egy olyan pozícióba jutott, ahol egyébként nem tud jól funkcionálni. Vagy egy másik variációban lehet, hogy a frissen végzett, újonnan felvett dolgozó birtokol olyan tudást, ami frissen érkezett egyetemének kutatásából és jelentős előnyt biztosít – annak ellenére, hogy ő egy junior tag.

Az is lehet, hogy a munka annyira sűrű, hogy az, aki kitalálta a legjobb gyakorlatot egy adott problémára, már több másikat is megteremtett, és az elsőt rég elfelejtette. Ilyenkor nem ő hordozza a tudást, hanem aki vele együtt vett részt az előző projektben.

Tudás megtalálása

Ha ennyire diverz hordozói lehetnek a tudásnak, hogyan kutathatjuk fel? Legegyszerűbben a tömeges adatfelvételi eszközök valamelyikével. Rendelkezésünkre állhat például önbevallásos Likert-skálás kérdőív, 360 fokos megközelítés, illetve a szervezeti hálózatelemzés.

Likert-skálás kérdőív esetén önbevallásos kompetencia elemzést használnánk. Lényegében minden állításban azt kell megítélnie a válaszadónak, hogy a szervezet számára fontos témákhoz mennyire ért. A magas pontszámmal bírók lesznek a tudás hordozói. Az előnye, hogy konkrét skálán mérhető eredményt kapunk, ami statisztikai elemzésekhez is alkalmas. A hátránya az, hogy önbevallásos kérdőíveken a kompetenciáinkat hajlamosak és motiváltak vagyunk felülbecsülni – főleg, ha a jutalmazási rendszerben is következménye van. Másik hátránya, hogy a tömeg által birtokolt információtól eltekintünk, és mindenki egyénileg válaszol.

Ezt a csorbát hivatott kiköszörülni a 360 fokos felmérés, amikor nem – vagy nem csak – magunkat kell értékelnünk. Minden értékelendő személy mellé meghatározunk adott számú, pl. Három vagy négy értékelőt, és ők töltik ki a Likert-skálás kérdőívet. (Akár ugyanazokat az itemeket, E/3-ra megfogalmazva.) Továbbra is skálázottan, témákra leosztva kapunk eredményt, de a személyes torzítást kikerültük. Ugyanakkor még mindig eltekintünk a legtöbb információforrástól, mesterségesen kiválasztva az értékelőket. Ezzel sokszor elsiklunk lényeges megfigyelések fölött.

A vállalati hálózatelemzésben egy vagy több kérdés alapján keressük azokat, akik szakmai tudást osztanak meg a többiekkel. Mivel a vállalat minden dolgozóját egyszerre kérdezzük meg, így a tömeg teljes információtartamát felhasználjuk, és a természetes, valódi tudásmegosztó hálózatot rajzoljuk fel. Ebben az esetben a tételes skálázástól tekintünk el, ugyanakkor ebben a megközelítésben erre nincs is szükség. A fontos tudásmegosztó központokat mindenképp kijelöljük, hiba nélkül. Sőt, lehet, hogy olyan tudást fedezünk fel, ami nem része a hivatalos munkaköri leírásoknak.

Tudás tárolása

Az általunk választott módszerrel felmértük a szervezetet, és azonosítottuk a tudás létrehozóit, hordozóit. Mi a következő lépés egy tudásmenedzsment folyamatban? Ha a hordozók megvannak, akkor a következő célunk az, hogy maga a tudás időtállóbb formát öltsön. A legegyszerűbb módja ennek az, hogy valamilyen módon rögzítjük.

Legalapvetőbb módszer jegyzőkönyvet készíteni a felmerült problémáról és annak megoldásáról. Ez egy oktatási folyamathoz önmagában kevés lehet, ugyanakkor kevés időt vesz el, kontextusban tartja az információt, és természetes része a munkamenetnek. Oktatási szempontból még előnyösebb egy részletes dokumentáció összeállítása, ami lépésről-lépésre ad magyarázatot.

Amennyiben nincs idő dokumentációra, mindig alternatíva lehet felvétel készítése, akár hang-, akár képianyaggal. Ezen felvételek biztonságosan, és könnyen megoszthatóan tárolhatóak akár külső adathordozón, akár számítógépen, akár valamely felhőalkalmazásban.

Tudás elosztása

Természetesen a tudás haszna nem abban áll, hogy tétlenül várakozik egy fizikai adathordozón vagy az interneten. A tudás annyira hasznos, amennyire a hétköznapokban alkalmazni tudjuk. Ezért fontos az, hogy eljusson a megfelelő emberekhez. A döntéshozó feladata nem csak arról gondoskodni, hogy a kiemelkedő személyek tudását tárolják, hanem arról is, hogy ez elérjen az alkalmazókhoz.

Ennek keretet adhat egy általánosan hozzáférhető tudásbázis, amiről a munkatársak igény szerint tölthetnek le oktató anyagot. Vagy lehetséges akár belső oktatás keretein belül is átadni a legjobb gyakorlatot a munkatársaknak, egy konkrét óra keretei között. A számonkérés nem csak ösztönzést ad a dolgozóknak a tanuláshoz, de valójában a tanulás szerves része. Pszichológiai tanulmányok rámutattak, hogy a felidézési feladatok még az ismétlésnél is jobban segítenek az elsajátított információnak megragadni az emlékezetünkben.

Végső soron a cél az lenne, hogy az új tudás gyökeret vessen a dolgozókban, a részükké váljon. Ez egy tudásmenedzsment ciklus tehát:

  • Tudás megszerzése vagy létrehozása: itt tudás megszerzése lehet az is, ha felveszünk egy új szakértőt, vagy az, ha új módszert találunk a problémák legyőzősére.
  • Tudás hordozójának felderítése: Likert-skálás, 360 fokos vagy munkahelyi hálózatelemzéses módszerrel.
  • Tudás rögzítése: a tudáshordozó “belső”, implicit tudását így tesszük explicitté, elérhetővé és időtállóvá.
  • Tudás továbbadása: a külső, explicit tudás így válik a munkatársak implicit, belső tudásává.

CX-Ray Kft.
Adatkezelési nyilvántartási szám:
NAIH_144063/2018

T: +36 30 390 0198
E: hello@cx-ray.com