A régi vezetők előléphetnek. Nyugdíjba mehetnek. Céget válthatnak. Új csapatok, részlegek, telephelyek nyílhatnak. Az utánpótlás nehezen megoldható.

Katasztrófák, a piaci sikert is mutató folytonos növekedés és még a normális működés is ezernyi módon nyithatnak meg új vezetői pozíciókat.

Ezeket be kell tölteni, a lehető leggyorsabb módon.

A vezetői utánpótlás a cégen kívül az egyik legdrágább, legkockázatosabb toborzási projekt. Üzletileg tapasztalt, emberi bánásmódban kifinomult, a szakmához értő személyeket kell találni. A kívülről érkező jelölt nincs tisztában a céges kultúrával, nem sajátította el a szervezeti értékeket és célokat, nem ismeri az alatta dolgozókat. A lesúrlódásával ismét újrakezdődhet a drága és időigényes folyamat.

Van azonban lehetőség az utánpótlás megteremtésére a szervezeten belül megteremteni.

Előléptetés, mint motivátor

Állásinterjún a legtöbb felvételiző kíváncsi arra, hogy milyen előlépési lehetőségei adódhatnak. A magasabb pozícióval általában nem csak magasabb fizetés jár, de több felelősség és érdekesebb feladatok is. A fizetés, bár megteremti az alapvető biztonságérzetet, ami a jó munka feltétele, de önmagában nem emeli magasra a motivációt. A megfelelő mértékű felelősség, a feladatokban rejlő új kihívás, a változatosság ereje az, ami elkötelezetté teszi a dolgozót a vállalat iránt.

Pályája csúcsán mindenki inkompetens

Az előléptetett szakértő, a szervezet felemelkedő csillaga, hirtelen csődöt mond az új szerepében. A munkáját nem tudja megfelelően ellátni, a stressz szintje növekszik. Előbb vagy utóbb tönkremegy az egészsége vagy elhagyja a vállalatot. Sem a juttatások, sem a magas fizetés nem fogják majd visszatartani. A vállalat elveszített egy középvezetőt, aki az elmúlt időszakban rosszul teljesített, rengeteg problémát hagyott maga után. De a vállalat egyúttal elveszített egy szakértőt is, aki eddig példaértékűen dolgozott.

Mi történt?

Emberként hajlamosak vagyunk megismételni az eddig működő stratégiákat. Ha az emberünk előléptetése célra vezetett, újra be fogjuk vetni. Elkötelezettebbé akarjuk tenni, be akarjuk tölteni az üres szerepeket, jutalmazni akarunk és példát mutatni a többi dolgozónak. Azt hisszük, hogy az eddigi módszerünk továbbra is működni fog, és csak akkor kapunk észbe, amikor a katasztrófa megtörténik. Ez a téves vélekedés az úgynevezett Peter-elv, megfogalmazója, Laurence J. Peter után.

Megfigyelései szerint az előléptetés gyakran a dolgozó jelenlegi hatékonyságán alapul. Addig léptetjük tehát elő, amíg hatékonysága nem kezd romlani. Így a dolgozó a pályája csúcsán rosszabbul teljesít, mint korábban. Be tudja egyáltalán tölteni a szerepét?

Szakértő és vezető

Két különböző módon veszítjük el a teljesítményünket egyetlen rossz előléptetéssel: egyrészt kapunk egy rossz vezetőt. Másrészt elveszítjük a legjobban teljesítő szakértőink egyikét, aki eddig előre vitte a munkát.

A vezetőnek tehát újra és újra szembesülnie kell ezzel az alapvető HR-problémával: kit léptessek elő? Ki legyen vezető és ki legyen szakértő? A vezető nem lát bele a napi munkavégzésbe. Egy nagyvállalatban a döntéshozó talán nem is ismeri azokat az embereket, akik közül választania kell. Hogyan hozhatja meg a döntést?

Természetesen a kérdés csak papíron ennyire egyszerű. Egy dolgozó nem csak szakértő vagy csak vezető, és nem is lehet. Nagy vállalatok kísérleteznek lázasan a képességek és kompetenciák különböző összetételével, hogy megtalálják a sikeres összetevőt.

Google szkeptikusságára jellemző, hogy eredetileg azt is megkérdőjelezte, szükség van-e egyáltalán vezetőkre. A vezető nélküli szervezetre tett kísérletük hamar megbukott, azóta tudományos igényességgel, modern, sokváltozós statisztikai módszerekkel ellenőrzik a vezetők ismérveit. Az ún. Oxigén projekt, amely “friss levegőt hoz a menedzsmentbe”, úgy találta, hogy bizonyos viselkedések fontosabbak, mint a szakmai tudás, de a szakmai tudás sem elengedhető.

GE ezzel szemben pálcát tört amellett, hogy minden vezetőjének egyben magasan képzett szakértőnek is kell lennie. Mindkét vállalat jó benchmark a sikerességük és méretük alapján, egyikük véleménye és tapasztalata sem rosszabb a másikénál. A szervezetek döntéshozóinak maguknak kell tudniuk, hogy az adott cégnek, sőt, az adott vezetői pozíciónak a szakértelem és a vezetői képességek milyen arányára van szüksége.

Szerencsére a hálózatelemzés segítségével mindkét szerepben egyszerre pontozhatjuk a dolgozókat, és két pontszámukat összehasonlíthatjuk, hogy teljesen informált döntést hozhassunk.

CX-Ray Kft.
Adatkezelési nyilvántartási szám:
NAIH_144063/2018

T: +36 30 390 0198
E: hello@cx-ray.com