A teljesítményértékelés nem egy újkeletű igény, sem a munkavállalói, sem a munkáltatói oldalról. A kihívások folyamatos megújulásával, a munkahelyi generáció váltással,  a technika fejlődésével, munkahelyi környezet átalakulásával és a digitalizáció iránti igény növekedésével a teljesítményértékelés iránti elvárások és elképzelések is változnak. Sok esetben a vállalatok arra kényszerülnek, hogy újragondolják teljesítményértékelési rendszerüket, ebben pedig nagy segítség lehet a nemzetközi kitekintés. 

A gördülékeny munkahelyi együttműködés kulcsa az, hogy a munkavállaló tudja, mit vár munkáltatója tőle, valamint, hogy tudja, milyennek ítéli meg a munkáját. Az igény a teljesítmény értékelésére mind a teljesítői, mint az értékelői oldalról természetes, ám az értékelés hátterében különböző értelmezések lehetnek. Ez azt jelenti, hogy nem mindegy milyen alapon történik az értékelés, valamint az sem mindegy, mire és hogyan használjuk fel a kapott eredményt.

A teljesítményértékelés milyensége nagyban függ az adott ország társadalmi berendezkedésétől, kultúrájától is. Sok esetben a szervezeti kultúra fontos része, míg máshol csupán csak formalitás. Van, ahol az egyéni értékelés, személyes fejlődés áll a fókuszban, míg sok vállalatnál sajnos egyedül a bónusz és a prémium kiosztására használják.

 

Észak-Amerikában sok vállalat esetében, mint például a Google-nél is, a transzparencia került a teljesítményértékelés fókuszába. Ez azt jelenti, hogy publikusak a célok és értékelések a vállalaton belül, így nem övezi rejtélyes homály a teljesítményértékelést és annak rendszerét. Ez a szervezeti kultúra javítását szolgálja és segít eloszlatni az esetleges feltételezéseket a prémiumok kiosztása kapcsán.

A Morgan Stanley további lépéseket tett a teljesítményértékelés egyénivé és személyessé tételéért: munkavállalói profilokat alakítottak ki. Ez azt jelenti, hogy az összes, az adott munkavállalóhoz köthető adat megtalálható a profilon, a kontrolling és a kockázatkezelő osztálytól szerzett információkkal egyetemben, kiegészítve az úgynevezett viselkedési adatokkal. A viselkedési adatok többek közt a munkával töltött időt, az emailezéseket, valamint az utazásokat tartalmazzák. Félévente történik 360 fokos értékelés, ahol számok helyett jelzők segítségével lehet értékelni egymást és saját magukat a kollégáknak. A jelzők használata jobban beleillik a teljesítményértékelési trendekbe.

Ázsiában eltérő a teljesítményértékelési rendszerek alapja és funkciója is. Egy kutatásból kiderült, hogy a kínai privát vállalatok 85%-a bár megvásárolt valamilyen teljesítményértékelési eszközt, ez csupán üres formalitás, tényleges használatra ritkán kerül sor.

A Huawei, amely egy kínai nagyvállalat, a performance coaching és a célkitűzés híve. Évente hat alkalommal van lehetőség privát, 1 on 1 megbeszélésekre, ahol a performance coaching történik. A teljesítményértékelés gyakorisága és milyensége viszont függ a pozíciótól, nem egyforma a rendszer mindenki számára.

A Samsung, mint dél-koreai cég szintén érdekes példa lehet. A Samsung minden munkatárs esetében teljesítmény sztenderdeket állít be és éves szinten végez kompetencia értékelést. A kapott eredmények képzések, fejlesztések, előléptetések, pozíció váltások, valamint a fizetésképzés alapját is adják.

A Motorola, amely egy jelentős teljesítményértékelési modell váltáson esett át 2011-ben, az új rendszerben több lehetőséget és mozgásteret adott a menedzseri szinten a vezetőknek. Ez azt jelenti, hogy a menedzserek egyénileg döntik el a munkavállalókkal, hogy hány fejlődési megbeszélést tartanak, van, aki havonta egyszer részt vesz egy ilyen alkalmon, míg más félévente egyszer. A menedzserek ki lettek képezve arra, hogy motiválják és értékeljék munkatársaikat, valamint arra, hogy amennyiben komolyabb közbelépésre (például fejlesztés) lenne szükség, felismerjék a helyzetet időben.

Ezek alapján is látszik, hogy nincs egy tökéletes módszer, ami a világ bármelyik vállalatánál megállná a helyét. A teljesítményértékelés folytonos újragondolás és megújítása a vállalatok életében is lényeges, a szervezet fejlődése és változása a teljesítményértékelés fejlődését is megköveteli. Ám fontos arra törekedni, hogy elsődlegesen ne a rangsorolás, és főként ne a szankcionálás legyen a teljesítményértékelés célja, hanem a fejlesztés és a közös munka javítása.

CX-Ray Kft.
Adatkezelési nyilvántartási szám:
NAIH_144063/2018

T: +36 30 390 0198
E: hello@cx-ray.com