JTI Hungary HR-esei azért fordultak a CX-Ray és a Valoro szakértőihez, hogy továbbfejleszthessék komoly változásokon keresztülment munkahelyüket. Milyen felismerésekben volt részük? Milyen lépéseket tettek mindezek ismeretében? Cikkünkből kiderül!

A feladat

Az idén tíz éves JTI Hungary Zrt. a Japan Tobacco International csoport hazai tagja. Az anyavállalat a világ harmadik legnagyobb dohányipari szervezeteként mintegy 120 országban van jelen, ahol több mint 27.000 munkavállalót foglalkoztat. A JTI Hungary a magyar dohánypiac egyik legdinamikusabban növekvő szereplője: a korábbi 1%-os piaci részesedéséhez képest ma már 14-15%-ot tudhat magáénak.

A cég létszáma általában 90 fő körül mozog, amelyből 45 munkatárs dolgozik jelenleg a budapesti központban. Mindemiatt a JTI hazai szervezete egyszerre tekinthető multinacionális vállalatnak és kkv-nak is, elvégre azt a globális folyamatok és a nemzetközi értékek ugyanúgy áthatják, akárcsak a kis méretből eredő, családias jegyek.

Az elkötelezett és lojális csapatban a nagy munkahelyi átláthatóságnak köszönhetően mindenki ismer mindenkit, állandó a csapatmunka. A vezetőség részéről ugyanakkor alapvető fontosságú, hogy invesztáljon az embereibe: a fejlesztési budget és az elismerési programok a szervezeti kultúra esszenciális részét képezik. Ennek a hozzáállásnak két fontos hozadéka is van. Az egyik az, hogy a JTI Hungary-nél a munkaviszony időtartama átlagosan 7-8 év körül alakul (még a sales-területen dolgozók esetében is). A másik pedig az, hogy a cég zsinórban 5 éve nyeri már el a Top Employer minősítést. Ezt csak azok a vállalatok kaphatják meg, amelyek kiváló munkafeltételeket biztosítanak kollégáiknak.

Az elmúlt évek törvényi változásai mindazonáltal számos kihívás elé állították a JTI-t. A 2013-as és a 2015-ös, dohányipart érintő szabályozások miatt például a vállalat munkavállalói létszáma a felére csökkent az említett törvények hatálybalépése óta. A korábbi üzleti modell leváltása és a munkaerő egy részének leépítése miatt a szervezet 86%-a átesett valamilyen változáson: megváltoztak a pozíciók, a szerepek, a feladatok, a felelősségek, a folyamatok és persze a munkatársak is. Mindez szakmailag és üzletileg is igen nagy terheket rótt a szóban forgó szervezetre. A HR-osztály ugyanakkor tisztában volt azzal, hogy az ilyen vállalati szintű változások esetén kulcsfontosságú, hogy az illetékesek minél pontosabban és részletesebben rá tudjanak látni munkatársaik társas hálózatára.

A megoldás

A JTI HR-szakértői értékes információkat kívántak tehát gyűjteni arról, hogy mely területeken fejlesszék tovább akár a vállalat működési rendszerét, akár az ott dolgozók szociális hálóját. Két vizsgálatot is indítottak ennek érdekében: a Legjobb Munkahely felmérést és a CX-Ray Company Hálózatelemzést. Ez utóbbira ők találtak rá körültekintő piackutatásuk eredményeként. Habár a HR-esek kezdetben csak egy szervezeti diagnózist láttak szükségesnek, a CX-Ray ajánlására a JTI egy tanácsadó cég, a Valoro Consulting Kft. segítségét is igénybe vette.

Mivel a vállalat munkatársai minden évben kitöltik a Legjobb Munkahely felmérést, bőven volt már gyakorlatuk gondolataik megosztásában. Egyedül azért tartottak a hálózatelemzéstől, mert elsőre nem egészen tudták elképzelni, miként is fog kinézni az eszköz. Kérdéses volt számukra, hogy feletteseik mi mindent fognak majd látni és levonni belőle. Mindezek érdekében a HR-szakértők még a vizsgálat elindítása előtt prezentálták kollégáiknak, hogy milyen kérdésekre számíthatnak, és biztosították őket arról, hogy ezek alapvetően arra irányulnak, ami jól megy – nem arra, ami rosszul. Ennek a transzparens kommunikációnak köszönhetően az illetékesek végül 100%-os kitöltöttséget sikerült megvalósítaniuk.

Az eredmény

A JTI szakemberei szerint a CX-Ray hálózatelemzése azért hasznos, mert nemcsak azt lehet látni általa, hogy mi nem működik jól, s hogy miben kellene még fejlődni, hanem azt is, hogy mi mindenre lehet büszke egy adott szervezet vagy csapat. A HR-osztály ennek jegyében a következő dolgokra lett figyelmes:

  • Pontosan megállapíthatóvá vált számukra, hogy kik az egyes csoportokat összekötő hidak, az elszigetelődött kollégák és a kiégésgyanús munkatársak.
  • Könnyen be tudták azonosítani, hogy mely dolgozóik között nem volt jelen megfelelő információcsere és/vagy együttműködés (annak ellenére, hogy ez szükséges lett volna).
  • Megtudták, hogy azért volt egyik emberük informális vezetői szerepben, mert ő lényegében mindenkit ismert már az irodában, és mindenkinek átlátta addigi karrierútját.
  • Ráeszméltek, hogy egyik kulcsemberük utódlásáról minél előbb gondoskodniuk kell, mivel az illető legfeljebb fél éven belül nyugdíjba vonul.
  • Személyzetük az általános bevonódás tekintetében nagyon magas értékeket ért el. Ezzel kifejezetten jó volt szembesülniük.
  • A HR-osztály összetartó közösségnek bizonyult ugyan, annak adminisztrációs munkatársai azonban le voltak szakadva a többiektől, így őket mindenképp integrálni kellett a csapatba.
  • Habár a talentek száma benchmark alatt volt, ennek felismerését mégis örömmel fogadták. A számok ugyanis rávilágítottak arra, hogy mivel a kollégák 86%-a új pozícióba került az elmúlt fél év során, ezért indokolatlan lett volna még kiemelkedő eredményeket várni tőlük. Tekintve, hogy a tehetség kibontakoztatásának egyik alapfeltétele a munkakörben szerzett tapasztalat és magabiztosság!

A HR-vezető a továbbiakban részletesen átbeszélte a CX-Ray Company Hálózatelemzése által szolgáltatott adatokat a Valoro egyik szakértőjével, mielőtt személyesen is nekiállt volna egyeztetni a többi vezetővel. A tanácsadó által javasolt szempontokat a HR-esek emberi és üzleti vonatkozásban is átvették. Mindezek tekintetében a következő adatvezérelt lépéseket tették meg:

  • A szervezeti szintű eredményeket vállalatszerte prezentálták, így számos ember viszontláthatta nevét például a tehetségek vagy az elkötelezett munkatársak listáján.
  • A vezetők személyre szóló visszajelzéseket kaptak a működésükről. Ez kifejezetten fontos volt, mivel sokan közülük még újak voltak a pozíciójukban.
  • Minden egyes kollégának kiküldték egyéni eredményeiket a tudatosságuk növelése érdekében. Az ebből eredő kérdéseket a vezetőség és a HR közösen válaszolta meg.
  • A kiégések megelőzése érdekében kihangsúlyozták a munkaidő kötetlenségét, valamint felhívták kollégáik figyelmét arra is, hogy időnként homeoffice-ban is végezhetik munkájukat.
  • A mentoroknak minősülő embereknek nagyobb szerepet adtak az újonnan belépő munkatársak támogatása terén.
  • Az eredményeket körültekintően beépítették a belső kiválasztási folyamatokba a jövőbeli döntések támogatása érdekében.
  • A felismert tehetségek számára különféle workshopok, tréningek és konferenciák szervezésébe kezdtek.

Mindezeknek köszönhetően az egyes csapatvezetőkben élesen körvonalazódtak azok a kulcsterületek, amelyekkel a további fejlődés reményében a későbbiekben még foglalkozni kívántak.

CX-Ray Kft.
Adatkezelési nyilvántartási szám:
NAIH_144063/2018

T: +36 30 390 0198
E: hello@cx-ray.com